Om het hele artikel te lezen in de opmaak van het tijdschrift: klik hier: md_magazine_voorjaar_2018_artikel_8 (002)

Focus: de eigen afdeling

Dat het goed laten functioneren van het managementteam niet eenvoudig is, blijkt uit de praktijk. Managers zijn vaak vooral gefocust op de divisie of afdeling, waar zij leiding aan geven. Het managementteam wordt gezien wordt als iets dat er bij komt. Iets dat hen afhoudt van het eigenlijke werk. Op een cognitief niveau zien zij het belang van het MT nog wel in, maar emotioneel zijn managers veel meer verbonden met hun eigen afdeling. Daar ligt hun hart, daar gaan zij voor.
Ligt het aan de focus op de eigen afdeling dat het MT overleg vaak geen prioriteit heeft? Of is de focus op de eigen afdeling het gevolg van een gebrek aan ‘sense of belonging’ binnen managementteam verband?

MT overleg: géén inspiratie

Het is een ‘kip of ei’ discussie, maar het feit is dat het managementteam en het MT overleg vaak geen inspiratie geeft. Onderstaande citaten verwoorden veelgehoorde klachten:

‘Het MT is een bezoeking. Het overleg loopt altijd uit, terwijl we niet over wezenlijke dingen praten. Ik probeer er zoveel mogelijk onderuit te komen. De écht belangrijke onderwerpen stem ik wel individueel af, anders duurt het nóg langer.’

‘We zeggen allemaal ‘ja’ en bedoelen ‘nee’. Het is veel te risicovol om tegen onze bestuurder in te gaan. Je krijgt het altijd een keer terug, en je weet nooit wanneer.’

 ‘Terwijl wij het onderling best goed met elkaar kunnen vinden, ontstaat er tijdens het overleg vaak een geïrriteerde stemming, waardoor wij ons terugtrekken. De discussie vindt met een verkeerde ondertoon plaats. Ik persoonlijk vind dat wel jammer.’ 

De meeste organisaties hebben een MT. Echter, dit is niet altijd nodig. Soms kan een CEO of bestuurder ook met individuele managers afstemmen, zonder een MT op te tuigen. Onderstaande test uit (Wageman, Nunes, Burruss, & Hackman, 2008) geeft aan wanneer wel / geen MT nodig is.

Mislukte managementteams

Naar mijn idee functioneren veel managementteams matig tot slecht. Het zijn teams die feitelijk geen team zijn. Of teams waar teamleden zich niet mee verbonden voelen. Waar zij geen moeite in stoppen.
Je krijgt dan een situatie waarbij iedereen het belang van de eigen afdeling voorop zet. De samenwerking is zoek: ‘marketing’ bedenkt van alles, dat ‘sales’ dan moet verkopen. ‘Sales’ belooft weer van alles aan de klant, wat ‘operations’ niet op tijd maken enzovoort. De publieke sector heeft zijn eigen variant hierop.
Het MT schiet in deze situatie zijn doel voorbij: je kunt spreken van een mislukt MT.

Wat missen deze teams? Hieronder volgen de drie belangrijkste zaken:

1. Duidelijkheid wie in het team zit

Zonder duidelijke grenzen kan er geen goed functionerend managementteam ontstaan. Vaak zie je dat managers van stafafdelingen een onduidelijke rol hebben. Horen zij er nu wel of niet bij?
Als niet duidelijk is wie wel of niet tot het managementteam behoort, is het ook niet duidelijk wie wel of niet meebeslist. En als de overleg- en beslisstructuur diffuus is, kan er geen goed functionerend managementteam ontstaan.

2. Helder doel dat interdependenties blootlegt

Sommige managementteams hebben geen helder doel. Hier worden vooral operationele zaken besproken. Zaken die niet per sé in het MT overleg hoeven plaats te vinden. Of er wordt vooral gesproken over het verleden. Niet om gezamenlijk te evalueren, maar meer als een soort verantwoording. Lange agenda’s en verveling liggen op de loer. Operationele afstemming is niet voor iedereen even interessant. En opsommingen uit het verleden al helemaal niet.

Andere managementteams hebben het verwezenlijken van de strategie in algemene zin als doel. Dat doel is te abstract. Bestuurders denken vaak dat MT leden het doel van het MT kennen als zij het mission statement en de strategie van organisatie tot zich genomen hebben. Niets is echter minder waar. Zonder een goede vertaling van de strategie naar het doel van het managementteam geven individuele MT leden hier een heel eigen interpretatie aan. Hier gaat het vaak fout, begint onbegrip en gaat de uitvoering uiteen lopen.

Het doel van het managementteam dient gericht te zijn op dié strategische onderwerpen waar alléén door het hele gezamenlijke managementteam over kan worden besloten.
De rest van de afstemming kan in een andere setting plaatsvinden. Zo genereer je genoeg tijd. Zo blijft de energie stromen. En zo bouw je aan een ‘sense of beloning’.

Gezamenlijk doel van het MT dient onderlinge afhankelijkheden – interdepententies – van MT leden bloot te leggen. Bijgaande checklist helpt om het gezamenlijke doel van het MT te definiëren.

3. Psychologische veiligheid

Soms heerst er een gebrek aan psychologische veiligheid in een team. Iedereen houdt zijn mond, niemand durft zich uit te spreken.
Psychologische veiligheid houdt in dat teamleden erop vertrouwen dat de anderen hen niet in verlegenheid brengen of afwijzen, als ze zich uitspreken. Er is wederzijds respect en mensen kunnen zichzelf zijn. Je mag fouten maken, hulp vragen, lastige kwesties bespreekbaar maken, of juist iets uitproberen, zonder dat dit tegen je gebruikt wordt (Edmondson, 2012).
Psychologische veiligheid is nodig om samen te werken. Om te brainstormen over nieuwe ideeën en om gebruik te maken van elkaars kennis. Om problemen op te lossen voordat zij groot worden. Om samen veranderingen door te voeren. Om samen een strategie te ontwikkelen en uit te voeren.

 Mislukte managementteams, slecht voor de organisatie  

Mislukte managementteams zijn slecht voor de organisatie. De strategie komt onvoldoende van de grond, de samenhang is gebrekkig en kansen worden gemist. Medewerkers raken gefrustreerd, omdat zij zich geremd voelen door de organisatie. De werkdruk neemt toe, evenals het ziekteverzuim. En de resultaten blijven achter.
Daar waar er vaak gemopperd wordt op ‘de organisatie’, ‘de processen’ of op de bestuurder, is er vaak sprake van een mislukt managementteam.

MT development

Het ontwikkelen van het managementteam development is simpeler dan veel mensen denken. En tegelijkertijd is het ook uiterst moeilijk. De teamvoorzitter, het team zelf én de individuele teamleden hebben hier allemaal een taak in.

Rol van teamvoorzitter: teamgericht leiderschap

Het leiderschap van de voorzitter is van doorslaggevende betekenis voor de ontwikkeling van het team. Er wordt veel over leiderschap geschreven, over de relatie leider - medewerker, in een bepaalde context. Hier gaat het over een wezenlijk ander soort leiderschap. Het betreft sturing geven aan een team van allemaal afzonderlijke leiders. Het stelt andere eisen aan de bestuurder of directeur.
Uit onderzoek van Wageman et al. (2008)  blijkt dat sommige leiders individuele teamleden teveel uitdagen en het team in haar geheel te weinig. Deze bestuurders zijn – al dan niet onbewust – niet zo heel erg ontevreden met een slecht functionerend managementteam. Zij houden hun teamleden zo druk en gefocust op zaken binnen hun eigen divisie of afdeling, dat ze geen tijd hebben om samen met de andere MT leden hen als bestuurder uit te dagen. Zo voorkomen deze bestuurders dat hun managementteam zo krachtig zou kunnen worden dat het een bedreiging kan gaan vormen voor henzelf. Dit gebeurt met name als de betreffende bestuurders onzekere leiders zijn.
Ook blijkt dat sommige bestuurders of directeuren denken dat een competitie tussen teamleden hen scherp houdt. Dit werkt echter contraproductief. Samenwerken en een interne competitie gaan niet prettig samen.

Welke teamgerichte leiderschapstaken zijn nodig om het managementteam goed te laten functioneren? Deze liggen op de volgende vlakken: structuur, strategie en interpersoonlijk.

• De structuurgerichte taak is vooral gelegen in het afbakenen van het managementteam en in het zorgen voor stabiliteit. Wie hoort erbij en wie niet? En heeft de samenstelling van het MT een levensduur waarin MT leden elkaar goed kunnen leren kennen?
• De strategische taak betreft het vertalen van de strategie naar concrete en heldere doelen van het managementteam. De doelen dienen de onderlinge afhankelijkheden van de MT leden bloot te leggen. Welke te ondernemen acties zijn cruciaal genoeg om beschouwd te worden als de belangrijkste taak van de managers, en niet als een bijbaan als hun individuele rollen en taken zijn uitgevoerd?
  De voorzitter dient deze gezamenlijke doelen en taken hoger te waarderen dan de individuele doelen en taken van de MT leden stellen. Anders focussen de MT leden zich vooral op hun individuele taken. Het gevolg is dan dat er langs elkaar heen gewerkt wordt en dat MT development niet van de grond komt.

Welke acties zijn cruciaal genoeg om beschouwd te worden als de belangrijkste taak van de managers, en niet als een bijbaan, als hun individuele rollen en taken zijn uitgevoerd?

• De laatste taak is de interpersoonlijke taak. Het betreft het stimuleren van de onderlinge ideeën- en meningsuitwisseling. Om dit te kunnen doen, dient de voorzitter toegankelijk te zijn, anderen proactief uit te nodigen om input te geven. Ook is het tonen van zelfreflectie een voorwaarde. Als de voorzitter zijn of haar eigen feilbaarheid niet erkent, gaan de teamleden dit ook niet doen. En dat is wél nodig om open met elkaar van gedachten te kunnen wisselen, in een psychologisch veilige omgeving.

Uit onderzoeken van Robertson (2012); Wageman et al. (2008) blijkt dat empathie, integriteit en maturiteit belangrijke voorwaarden zijn om als bestuurder het teamgerichte leiderschap goed uit te kunnen oefenen. Empathie is, in tegenstelling tot wat veel mensen denken, goed te ontwikkelen. Integriteit is wat lastiger ontwikkelbaar. Maturiteit, de vaardigheid om met complexe dilemma’s om te gaan, is wel weer goed ontwikkelbaar.

Eigen rol van managementteam: sturen op eigen teamontwikkeling

Naast het leiderschap van de bestuurder vraagt managementteamontwikkeling ook een aantal zaken van het team zelf. Hieronder volgen de belangrijkste:

• Monitor de voortgang van de MT doelen

Als de MT doelen de onderlinge afhankelijkheden reflecteren, dan is het aan het team om continu na te gaan of ze nog op ‘het goede spoor’ zitten. Met andere woorden: of het managementteam en de individuele leden nog de gezamenlijke doelen nastreven. Of dat de individuele targets en doelen toch niet ‘stiekem’ de overhand hebben gekregen. Stem de agenda op de gezamenlijke doelen af. En monitor de voortgang van de realisatie.

• Maak tijd vrij

Het is belangrijk om tijd vrij te maken voor het MT overleg en voor elkaar. Leer elkaar goed kennen. Zoek elkaar op, ook buiten het overleg. Blijf tijd investeren in elkaar en in het MT overleg.

• Teamnormen: spreek af hoe je met elkaar omgaat

Als je goed met elkaar doorspreekt hoe je om wil gaan met elkaar, weet je wat je kan verwachten. De teamnormen bieden een kader voor de onderlinge omgang, waar je op een later tijdstip op terug kunt vallen.
De invulling van de normen kan van team tot team verschillen. Er is echter één onderwerp dat altijd moet worden opgenomen: met één mond naar buiten spreken. Dit lijkt een gemakkelijke norm maar is het niet. Dit is alleen op een natuurlijke manier te bereiken als de loyaliteit van de teamleden bij het managementteam ligt, nog meer dan bij de eigen afdeling.

Rol van individuele teamleden: zelfsturing

Ook ligt er een opgave bij de individuele MT leden. Zij dienen zich bewust te zijn van hun rolwisseling. Daar waar de individuele leden in hun eigen afdeling de hoogste in hiërarchie zijn – en daar een leidersrol vervullen – hebben zij in het managementteam een andere rol. Een gelijkwaardige rol én – samen met de anderen - een hiërarchisch ondergeschikte rol. Deze rolwisseling vergt nogal wat. De rol in het managementteam vereist het aanboren van andere competenties dan de rol in de eigen afdeling. De rolwisseling kan voelen als ‘buiten de comfortzone’. Zich hier bewust van zijn én het aangaan van deze rolwisseling zijn bouwstenen voor managementteam ontwikkeling.

Rol van MD professional: initiëren van innovatieve interventies

Wat kan je als MD professional faciliteren om managementteam development tot stand te brengen? Naast de algemeen bekende aanpakken als coaching en teamcoaching noem ik hier een paar innovatieve interventies:

Interventies gericht op het ontwikkelen van individueel leiderschap:

-              De strategische dialoog
Dit houdt in: op teamniveau feed back en feed forward gesprekken organiseren, waarbij de betreffende bestuurder écht te horen krijgt op welke punten de MT leden hem of haar waarderen en waar zij verbeterpunten zien liggen. De dialoog gaat vooral over het leiderschap van de bestuurder: wat waardeert men in zijn of haar leiderschap en wat niet? En waarom? Aanvullend gaat de dialoog ook in op de strategie van de organisatie, en op de wijze waarop deze geïmplementeerd wordt.
De strategische dialoog kan de 360 graden feed back vervangen. Wij[1] begeleiden deze vernieuwende dialoog - in een psychologisch veilig teamproces - momenteel bij de Universiteit van Maastricht, met zeer bijzondere resultaten. De decanen krijgen feed back die zij nog nooit hebben gehoord en waar zij van opkijken. Het is zowel positief als positief kritisch. Zij zijn er blij mee. Zij kunnen hier hun leiderschap verder mee ontwikkelen. Ook zet de strategische dialoog een proces in gang waarbij het échte gesprek over elkaars functioneren gewoon wordt.

-              Ontwikkelen van mentale fitheid
Empathie is één van de onderleggers van mentale fitheid zoals Reinmoeller (2018) beschrijft. En als zodanig is empathie te ontwikkelen, bij het ontwikkelen van de mentale fitheid in zijn geheel. Het platform ‘Woosh5[2]’ biedt hier een uitermate innovatieve mogelijkheid toe, met informatie en oefeningen die aangepast zijn aan alle leerstijlen. Ook e-coaching behoort tot de mogelijkheden. Mijn ervaring is dat e-coaching goed aansluit bij op het bestuurlijke en managementniveau, het neemt relatief weinig tijd in beslag en heeft een groot leereffect.

Interventies gericht op  het ontwikkelen van collectief leiderschap en organisatieontwikkeling:

-              Strategisch samenwerken
Dit betreft het verwerven van inzicht in de strategische of cognitieve diversiteit van het team, op individueel en op teamniveau, als basis van gelijktijdige team- en organisatieontwikkeling.[3] Het inzicht wordt gekoppeld aan de gewenste organisatiefase en aan de uitdagingen die er liggen. Het is bij uitstek dé geschikte methode om die cruciale organisatiedoelen te destilleren, die alleen door het MT gezamenlijk, in onderlinge interdependentie, uitgevoerd kunnen worden. Het instrumentarium en het bijbehorende gesprek geven aan hoe die interdependentie in zijn werk kan gaan. Waar liggen de krachten en de bijdragen aan de organisatieontwikkeling, waar vullen de teamleden elkaar aan en hoe kan de aanvulling benut worden?

-              Strategic doing: gezamenlijk innoveren in complexe omgeving
‘Strategic doing[4]’ is een nieuwe innovatie-aanpak die ontwikkeld is door de Universiteit van Purdue, V.S., om te innoveren in complexe omgevingen, met veel verschillende belangen, meningen, structuren en hiërarchieën. De methodiek is erop gericht om échte innovatie te realiseren, om nieuwe diensten, producten en processen te ontwikkelen, vanuit de bestaande complexiteit. De methodiek maakt gebruik van een actie-georiënteerd proces. Het resultaat is dat mensen gaan samenwerken zonder dat er van tevoren randvoorwaarden benoemd hoeven te worden. En deelnemers krijgen er energie van, het is erg mooi om dat mee te maken. Er vindt innovatie plaats buiten de bestaande structuren om, maar de bestaande structuren blijven wel intact, een structuurwijziging is niet nodig. Deze methodiek kan goed op MT niveau worden ingezet, als innoveren noodzakelijk is.

 

Succesvolle managementteams

Mijn ervaring is dat gezamenlijk bouwen aan een succesvol managementteam minder lastig is dan het lijkt. De teamdoelen staan hierbij centraal. De mate waarin de bestuurder samen met de MT leden stuurt op concrete teamdoelen – en de individuele doelen hieraan ondergeschikt maakt – vormt de belangrijkste bouwsteen van een geslaagd team.
Alle leden hebben dan het besef dat het hiér gebeurt: de ideeënontwikkeling, afstemming en besluitvorming. En dat het éigen functioneren cruciaal is voor de doorontwikkeling van de organisatie en voor het te behalen resultaat.
Een succesvol team is ook een team waar een ‘sense of belonging’ heerst. En dat een ‘safe haven’ is, nog meer dan de eigen afdeling.
Het klinkt ideaaltypisch, natuurlijk blijven er verschillen in belangen, inzicht en in macht bestaan. Maar op het moment dat de basis solide is, blijken de teamleden heel goed in staat om hiermee om te gaan. Het managementteam bestaat immers meestal uit ervaren en stevige managers, die tegen een stootje kunnen.

 

Gebruikte literatuur o.a.:

Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. Hoboken: John Wiley & Sons.

Reinmoeller, P. (2018). Resilience: Successful companies depend on employees` mental fitness. . unpublished.

Robertson, P. P. (2003). Ontsnappen uit S-catraz. Schiedam: Scriptum Uitgevers.

Robertson, P. P. (2012). De ecologische leider De natuurlijke cyclus van kernwaarden en organisaties. Amsterdam: Business Contact.

Wageman, R., Nunes, D. A., Burruss, J. A., & Hackman, J. R. (2008). Senior leadership teams: What it takes to make them great: Harvard Business Review Press.

 

 

[1] Ik voer dit samen met Yolanda Buchel van Woosh5 uit.

[2] Voor meer informatie: zie woosh5.nl

[3] Hiervoor gebruik ik de AEM-cube®.De AEM-cube® maakt vanuit een organisatie-ecologisch perspectief inzichtelijk hoe mensen én teams in staat zijn zich aan (steeds) veranderende omgevingen aan te passen. De dimensies van adaptatie zijn: attachment, exploratie, maturiteit en complexiteit (Robertson, 2003).

[4] Voor meer info:http://strategicdoing.net/