Klantervaring met Strategic doing proces

Strategic Doing is "per ongeluk" ontstaan omdat in bepaalde regio's in de VS de economische ontwikkeling werd gestopt. Fabrieken werken gesloten, NASA-projecten werden gestopt en hele regio's verpauperden in rap tempo. Er ontstond de noodzaak om gezamenlijk met allerlei partijen (gemeenten, ondernemers, kerken, instellingen etc.) een nieuw perspectief te ontwikkelen.

Samen met de Purdue University werd het I-lab opgericht om met 'Strategic Doing' innovaties tot stand te brengen. Het is een methode die samenwerking, strategie én doen combineert. Inmiddels zijn tientallen universiteiten aangehaakt en wordt de methode wereldwijd toegepast in tal van sectoren.

Ik heb, samen met een aantal consultants, de eer om deze methode in Nederland te introduceren. Onderstaand een klantervaring van een Strategic Doing proces, dat ik samen met Reinder Schonewille heb begeleid.

Aanleiding:

Politieke en maatschappelijke ontwikkelingen leidden tot een sterke impuls voor vijf maatschappelijke organisaties om samenwerking te zoeken om zo hun meerwaarde verder te versterken.

Resultaat in ogen van opdrachtgever:

“De begeleiding van Reinder en Elmira – met de Strategic Doing aanpak – heeft ervoor gezorgd dat we écht aan het werk zijn gegaan en concrete resultaten aan het boeken zijn. In onze branches kunnen wij eindeloos blijven praten, desnoods jarenlang, zeker als het gaat over samenwerken tussen organisaties. Deze valkuil hebben wij links laten liggen.

De begeleiding en de methode zorgde ervoor dat we steeds teruggingen naar het oorspronkelijke doel: het gezamenlijke perspectief dat we hadden geschetst. We hielden focus. Zo leverde het concrete resultaten op.

Ook de combinatie van management en uitvoering bij elkaar, van alle deelnemende organisaties, heeft zijn meerwaarde. Er heerst een verschil in taal tussen de organisaties. Door de aanpak én door ook de uitvoerders erbij te betrekken, kwam dit verschil snel boven water. Hierdoor konden we het ‘tackelen’ in plaats van langs elkaar heen te blijven praten terwijl we dachten dat we elkaar begrepen. We hebben elkaar echt veel beter leren kennen.

Het onderdeel in het proces waar we moesten inventariseren wat we konden en wat we in huis hadden, gaf zeer veel inzicht. Onze potentie werd snel zichtbaar. We kunnen met elkaar zóveel bereiken, bleek, dat we het ook als een morele verplichting voelen om dit ook te doen. We willen nu nóg meer intrinsiek onze gezamenlijke toegevoegde waarde inzetten voor de maatschappij”.