Leiderschap loopt achter

Leiderschap wordt in deze 'VUCA' wereld steeds belangrijker. En mij valt op dat de invalshoek hierbij nog steeds erg ouderwets is, want individueel gericht. 'Hoe kan ik als leider mijn medewerkers zo goed mogelijk motiveren, ondersteunen en zo nodig aanspreken?' Terwijl het werk al lang niet meer individueel bepaald is.

Wij werken allemaal steeds meer samen, om de complexiteit en de snelheid van de veranderingen bij te benen. Het bijeenbrengen van meerdere perspectieven is immers onontbeerlijk om door te groeien, als afdeling en organisatie. En tegelijkertijd is dit ook het moeilijkste wat er is. Naar mijn mening zou leiderschap dáárop gericht moeten zijn, op het samenwerken. Teamgericht leiderschap heeft de toekomst, individueel gericht leiderschap is uit de tijd.

Maar hoe stimuleer en faciliteer je dat mensen écht samen gaan werken? Dat zij samen doelen stellen waar ze zich aan committeren? En dat zij eigenaarschap ontwikkelen en open overleg voeren? En hoe spreek je het team hierop aan, mocht dit nodig zijn?

Dit stelt heel andere eisen aan het leiderschap dan de huidige, individueel gerichte invulling ervan. Het vergt het continu schakelen tussen inhoud, proces, het gemeenschappelijke en het individuele niveau. En het vereist procesmatige actie 'aan de voorkant'. De belangrijkste taak van teamgerichte leidinggevenden is om aan het begin van een proces samen met de medewerkers de interdependentie te onderzoeken en vast te stellen. En gezamenlijk te bespreken hoe zij dit vorm gaan geven. Zo evalueert samenwerken van verplichte afstemming van gedane zaken in saaie overleggen, waarbij iedereen op zijn 'eigen spoor' blijft zitten, naar samen enthousiast een toekomstperspectief schetsen, en dit in afstemming met elkaar uitvoeren. Het houdt óók in: elkaar tegenkomen, lastige zaken bespreekbaar maken, er samen uitkomen en geïnspireerd raken.

Mijn ervaring bij klanten die het leiderschap teamgericht zijn gaan invullen is dat dit in het begin niet gemakkelijk is maar dat zij binnen een jaar resultaten gaan zien. In samenwerken, eigenaarschap én op het concrete niveau, de 'harde' resultaten, het flexibel inspelen op de wensen van hun klanten en het realiseren van hun doelstellingen.

Teamgericht leiderschap stelt nog andere eisen aan leidinggevenden. Deze leidinggevenden maken immers zelf ook deel uit van een team: het directie- of managementteam. En hier geldt het óók: waar DT's en MT's vroeger het overleg gebruikten om elkaar vanuit hun comfortabele posities als hiërarchisch leidinggevenden te informeren wat er binnen hun afdelingen plaatsvond, voldoet dit nu niet meer. Om flexibel te blijven inspelen op de buitenwereld móet de blik op strategisch niveau naar buiten gericht blijven, naar de complexiteit en veranderingen in de externe omgeving. Dit vergt binnen het DT of MT het continu voeren van de strategische dialoog. En het gezamenlijk sturing geven aan de uitvoering van de genomen besluiten, waarbij er over en weer over de werkzaamheden binnen de afdelingen gepraat en besloten wordt.

En de voorzitter van dit team, de bestuurder? Het teamgerichte leiderschap begint bij hem of haar. Hij of zij heeft de mooie uitdaging om de strategische dialoog aan te jagen en de échte samenwerking op DT of MT niveau te realiseren, en daarmee de samenwerking binnen de organisatie. Naar mijn idee is dit één van de belangrijkste uitdagingen van de bestuurder in deze tijd. Ik durf te beweren dat de continuïteit en groei van de organisatie afhangt van de mate waarin de bestuurder hierin slaagt.