Dwingende groepsnorm binnen MT werkt contraproductief

Laatst kwam ik het weer tegen: een MT waarvan de teamleden niet bij machte waren om elkaar te begrijpen, hoewel ze allemaal de beste bedoelingen van de wereld hadden. En dat terwijl er overeenstemming over het doel was: het verder realiseren van een bepaalde, duidelijk omschreven organisatieverandering. Maar gezamenlijke besluitvorming over hoe het aan te pakken stokte iedere keer.

Eén manager deed moeite om zichzelf te verklaren en was gepassioneerd in zijn ideeën. Hij stelde zich kwetsbaar op en liet zijn emoties zien. ‘Zien jullie dan niet dat ik jullie nódig heb, dat we moeten samenwerken. Dat het geen kwestie is van ieder zijn ding doen, dat jullie achterover kunnen hangen en naar mij kunnen wijzen. Zonder goede ICT ben ik nergens, met mijn team. Jullie laten mij .... in de steek!’

De anderen ‘konden hier niets mee’, zij waren niet bij machte om op dit heftige en emotionele appel te reageren. De directeur sprak in plaats daarvan maar zijn waardering uit voor datgene wat de betreffende manager tot dan toe had bereikt. Een goedbedoelde en onhandige poging om tot elkaar te komen, die jammerlijk mislukte.

Wederzijds begrip bleef uit, net zoals het nemen van strategische beslissingen die nodig waren om de verandering te realiseren.

Lag het aan de hiërarchie? Aan een verschil in inzicht in wat nodig is om een organisatieverandering aan te sturen? Aan een verschil in karakters? Of aan iets anders?

Dwingende groepsnorm

Baumeister, DeWall, Ciarocco, and Twenge (2005) stellen dat wij geaccepteerd willen worden door de groepen waarin wij leven. Volgens hen is dit een onmisbaar doel van ons menselijke streven. Onze gezondheid, geluk en welbevinden hangen hiervan af. Zij geven aan dat het niet altijd even gemakkelijk is. Groepen definiëren een sociale standaard - de groepsnorm- waar de groepsleden aan moeten voldoen. En groepen wijzen mensen af die zich hieraan niet kunnen houden.

Dat was hier naar mijn idee aan de hand. De groepsnorm binnen dit MT was ‘geen emoties tonen’. De directeur was duidelijke exponent hiervan. De meeste managers – allemaal mannen - hadden zich hieraan geconformeerd.

Maar de betreffende manager wilde of kon zich niet conformeren. Hij bleef een emotioneel appel op zijn mede MT leden doen, keer op keer. Omdat hij ervan overtuigd was dat het veranderproces emotionele kanten had. En omdat hij vond dat zonder het incorporeren van emoties geen goede besluiten genomen konden worden. Maar óók omdat hij zelf zo in elkaar stak.

Hij werd steeds heftiger en emotioneler, omdat hij geen weerklank ervoer. De situatie dreigde te escaleren en hij dreigde buitengesloten te worden. Een arbeidsconflict óf een burn out lag op de loer.

Gesprek aangaan

De oplossing lag hier in aangaan van het gesprek over de groepsnorm, de ongeschreven regel. De vraag werd gesteld of het herkend werd dat ‘geen emoties tonen’ de norm was. En waarom dit zo was. En of het wel of niet tonen van emoties bijdroeg aan de doelstelling van het MT: het aansturen van de organisatieverandering. En – de laatste vraag en belangrijkste vraag - in hoeverre het team respect kon tonen voor teamleden die anders waren, in hoeverre zij zelfs de meerwaarde hiervan konden zien.

Ook al verliep het gesprek in eerste instantie zeer stroef, het klaarde langzamerhand wel de lucht. Beetje bij beetje kwam het wederzijds begrip op gang. En zo werd de basis voor de samenwerking verbreed.

Psychologische veiligheid

Om als team goed samen te werken, zeker bij het aansturen van veranderingen, is het nodig dat wij onszelf laten zien. Dat we van mening durven te verschillen en lastige kwesties bespreekbaar durven te maken. Alleen op deze manier kunnen wij samen weloverwogen beslissingen nemen, waarbij we meerdere perspectieven integreren.

Het heet ‘psychologische veiligheid’, het is de durf een andere mening te uiten, de ander om hulp te vragen, fouten te maken etc. (Edmondson, 2012). En dit vereist dat je lef toont, vanuit het vertrouwen dat de ander jou niet afrekent op het feit dat jij anders bent, anders denkt en anders redeneert.

En juist ‘psychologische veiligheid’ is iets wat moeilijk te bespreken is, als het ontbreekt. Want zonder psychologische veiligheid durven mensen zich niet te onttrekken aan de groepsnorm, de norm die vaak juist verhindert om zich uit te spreken. Iedereen zegt ‘ja’ en denkt ‘nee’. Of denkt ‘het zal mijn tijd wel duren’.

Bij dit MT ging het steeds beter. Beslissingen die steeds werden uitgesteld, werden nu genomen. MT leden begonnen de werkzaamheden van hun teams op elkaar af te stemmen. Zij begonnen met elkaar het gesprek hierover te voeren, met respect voor elkaar en elkaars verschillen. En vanuit de noodzaak dat samenwerken écht nodig was om de organisatieverandering en -ontwikkeling op de goede koers te houden. Ook werd de sfeer binnen het MT ontspannen.

Door dit alles ontstond er meer duidelijkheid en rust in de organisatie, wat de verandering weer ten goede kwam. En het dreigende arbeidsconflict of burn out van de betreffende manager was van de baan.

Gebruikte literatuur:

Baumeister, R. F., DeWall, C. N., Ciarocco, N. J., & Twenge, J. M. (2005). Social exclusion impairs self-regulation. Journal of personality and social psychology, 88(4), 589.

Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. Hoboken: John Wiley & Sons.