Hard control werkt opportunisme in de hand

'Met welke parameters kunnen we het beste een vinger aan de pols houden? En welke incentives zijn effectief? Welk control- en stimuleringssysteem werkt het beste?’
Deze recente klantvragen geven mij aanleiding om Ed Vosselman er weer eens op na te lezen. Hij trekt uit wetenschappelijk onderzoek namelijk een conclusie die ik in de praktijk óók trek: vooral inzetten op geïndividualiseerde outputsystemen – instrumentele accountability -  die ‘harde’ cijfers opleveren werkt zeer contraproductief.

Hard control en eigen belang
Het inzetten van ‘harde’ instrumentele outputgerichte controlsystemen gaat uit van de idee dat wij in ons werk voor ons eigen belang gaan, dat wij op ons werk een ‘homo economicus’ zijn. In deze gedachtegang zijn wij uit op maximaal eigen gewin. En de kans is groot dat wij hierbij gaan ‘sjoemelen,’ om met zo’n min mogelijk inspanning een zo groot mogelijk resultaat te behalen.
Harde, concrete informatie uit controlsystemen zorgt ervoor dat wij dit niet doen. Dan zouden wij immers door de mand vallen. En dat willen we niet.

Vanuit deze gedachtegang worden ook incentives ingebouwd. ‘Als jij meer resultaat behaalt, dan word jij er zelf óók beter van.’ Deze incentives zijn bedoeld om ons eigen belang te laten samenvallen met het bedrijfs- of organisatiebelang. Om het rendement van de organisatie zo te optimaliseren.
De gedachtegang is gebaseerd op wantrouwen. Werknemers nemen verantwoordelijkheid omdat ze anders worden afgerekend. Of omdat ze zelf zo zoveel mogelijk willen verdienen.

Samen ambitie realiseren
Het blijkt echter dat veel mensen om hele andere redenen werken. Zij worden vaak gedreven worden door de inhoud van het werk en door het contact met collega’s en klanten. Ze verbinden zich met de ambitie van de organisatie. De gezamenlijke waarden en met de wil om ‘het goede’ te doen, om bij te dragen, is de basis van hun motivatie.

Hier ligt een heel ander mensbeeld aan ten grondslag, een prosociaal mensbeeld. Vertrouwen, verbinding, gezamenlijke ambitie en deskundigheid vormen hier de basis van de binding met het bedrijf. Niet primair het eigen belang.
En vanuit dit mensbeeld krijgt verantwoording een hele andere betekenis. Zich verantwoorden gaat hier in face-to-face gesprekken. Vanuit een positieve grondhouding, met het erkennen van de goede wil, de kracht en de zwakten van de persoon. Om informatie te delen en om problemen op te lossen. Om samen te werken. Omdat we nu eenmaal allemaal geen schapen met vijf poten zijn.

Mismatch
En wat blijkt nu: vaak gaan bestuurders er (impliciet) van uit dat mensen gaan voor hun eigen belang, en richten de organisatie hierop in door de verantwoording primair via harde cijfers te laten lopen, opgeleverd door instrumentele controlsystemen.  De mensen werken echter bij de organisatie omdat zij zich willen verbinden met de inhoud en de ambitie ervan. Zo ontstaat er een mismatch. De bestaande coöperatieve en op gezamenlijke waarden gebaseerde mindset verdwijnt. Mensen raken gefrustreerd. Men wordt immers niet erkend in zijn/haar goede wil, in de ambitie om bij te dragen. De prosociale houding verandert dan in een zelfzuchtige oriëntatie. In combinatie met de frustratie werkt dit opportunisme en narcisme in de hand.

Performance paradox
Zo ontstaat er een vreemde situatie. Het outputgericht controlsystemen is bedoeld om de uitwassen van de focus op het eigen gewin te beteugelen. En het blijkt dat dit systeem dat juist in de hand werkt.
Het doet ook afbreuk aan de resultaten van de organisatie. Het samenwerken, het samen realiseren van de ambitie, het gebruik maken van elkaars kracht, het leren van elkaar, het vernieuwen, het nemen van risico’s, etc. etc…. dit wordt allemaal minder als mensen voornamelijk gaan voor hun eigen belang. En voor de korte termijn: het afrekenen vindt immers binnen een kort tijdsbestek plaats, een periode van hooguit een jaar.
Het is de performance management paradox. Het instrumentarium om de resultaten te optimaliseren heeft juist het tegenovergestelde gevolg.

Duaal systeem: integreren noodzakelijk
Moeten organisaties nu helemaal niet meer sturen op basis van harde informatie? En alles overlaten aan het vertrouwen, de autonomie en het goede gesprek?
Dit is weer een te ver doorschieten naar de andere kant. Het eigen belang blijft bij ons allemaal op de achtergrond meespelen. En daar is niets mis mee. Maar om excessen voor te zijn, is een vorm van hard control of instrumentele accountability wel van belang.
Wat in de praktijk echter veel voorkomt is dat organisaties inzetten op beide sporen, zonder verbinding hiertussen aan te brengen. Aan de ene kant worden mensen gestimuleerd om de ambitie van de organisatie waar te maken.  Om zich hierin kwetsbaar op te stellen en om zo samen te leren en te ontwikkelen. En aan de andere kant worden mensen afgerekend op hun individuele resultaten.
Met bijna schizofrene medewerkers tot gevolg.

Hoe dan wel? Hier is geen gemakkelijk antwoord op te geven. Het is een voortdurend verbinden van beide routes. Met duidelijke keuzes vanuit de top van de organisatie. Wat is leidend in welke situatie? Ook vraagt het veel van het management. Het vraagt het in contact blijven met de medewerkers. Het vergt luisteren, doorvragen, confronteren en meedenken. En het vergt om de hele mens te blijven zien. Zonder snel al te gemakkelijke oordelen te vellen.
Maar wie heeft gezegd dat management gemakkelijk is?