Samen complexiteit te lijf door strategisch samenwerken

Een klant van mij zei laatst: zo eenvoudig als het vandaag is, wordt het nooit meer. Een mooi voorbeeld om de toenemende complexiteit van de samenleving weer te geven. Het antwoord hierop is strategisch samenwerken. Het klinkt mooi, maar wat is het? Strategisch samenwerken is samen keuzes maken. En gebruik maken van elkaars kracht bij het realiseren van de strategie. Het betekent dus écht samenwerken. Als directie- of managementteam sámen verantwoordelijk zijn. Maar ook als professioneel team.

Samen complexiteit te lijf

Interdependentie is hierbij het sleutelwoord. Het houdt in dat de focus van de teamleden vooral ligt op de gezamenlijke verantwoordelijkheden. Wageman, Nunes, Burruss, and Hackman (2008) definiëren het als volgt: Welke gezamenlijke acties zijn cruciaal genoeg om beschouwd te worden als de belangrijkste taak van de leiders, en niet als een bijbaan als hun individuele rollen en taken zijn uitgevoerd?

Het belang van interdependentie neemt toe. De complexiteit van de huidige tijd is dermate hoog dat één persoon individueel vaak onvoldoende zicht heeft op alle relevante strategische issues en belangen. Laat staan dat één persoon de wijze waarop al deze actoren elkaar onderling beïnvloeden in zijn totaliteit kan overzien. En om continu de juiste strategische keuzes te maken is dit overzicht wél nodig. Het vereist overzicht over het geheel, door strategisch-conceptueel te denken. Maar er is bijvoorbeeld óók dieptekennis en -focus nodig, een focus die vaak haaks staat op de strategisch-conceptuele.

In de praktijk blijkt interdependentie lastig te realiseren. Vaak is het nog van ‘als jij je niet met mij bemoeit, dan bemoei ik me niet met jou’. Stilzwijgende afspraken om samen langs elkaar heen te werken zijn het gevolg. Het heeft als resultaat dat iedereen voor zijn of haar eigen belang ‘gaat’. Vaak verpakt in mooie woorden, die het gemeenschappelijke benadrukken. Of in innovatieve terminologie die verhult dat wordt doorgegaan in oude ingesleten patronen. Woord en daad lopen dan uiteen. Niet alleen wordt er binnen teams onvoldoende afgestemd, ook tussen teams lopen zaken sub-optimaal.

Er worden zo kansen gemist, beslissingen vinden plaats vanuit beperkte beeldvorming en de ontwikkeling van de organisatie loopt vertraging op, of stagneert zelfs.

Hoe is dit te doorbreken? Twee zaken zijn hierbij van belang:

Teamgericht leiderschap

Teamgericht leiderschap staat veel minder in de belangstelling dan op het individu gericht leiderschap. Terwijl het iets wezenlijk anders is. Het houdt in het dat alle energie en aandacht van de leider erop gericht is om het team en de teamleden onderling optimaal te laten functioneren. Het betekent groepsgericht sturen, zorgen dat mensen het beste uit zichzelf en uit elkaar halen. Dat ze in samenwerking tot ontwikkeling komen.

Soms zie je nog dat leiders teamgenoten tegen elkaar uitspelen, vanuit het idee dat interne competitie gezond zou zijn. Of omdat zij bang zijn voor een sterk team, dat hun gezag zou kunnen ondermijnen. Teamgericht leiderschap staat hier haaks op. Uit onderzoek van Wageman et al. (2008) blijkt dat integriteit en empathie competenties zijn die aan de basis hiervan liggen. En psychologische veiligheid is in dit kader een sleutelwoord: het is de perceptie dat het team jou niet zal afvallen of buitensluiten als jij je uitspreekt of je kwetsbaar opstelt (Edmondson & Lei, 2014). Een compleet psychologisch veilige omgeving is niet te realiseren. Je weet immers nooit helemaal zeker hoe teamgenoten zullen gaan reageren, als jij bijvoorbeeld iets lastigs wil bespreken. Vandaar dat een integere en empathische voorzitter of leider van het team belangrijk is. Je moet rugdekking voelen.

Strategische diversiteit binnen het team

Om zaken vanuit verschillend perspectief te bekijken is het van belang dat het team ook verschillende perspectieven herbergt. Met andere woorden, dat het team strategisch of cognitief divers is.

Inzicht in de strategische diversiteit geeft aan waar de natuurlijke kracht en focus van mensen op gericht is en waar de aanvulling zit, op teamniveau. Ook geeft het aan waar de energie van mensen zit, qua organisatiefase. Zijn de mensen het meeste gefocust op innoveren? Of ligt de focus meer op het optimaliseren? Wie krijgt waar energie van? En wat is nodig? Hoe kan je in samenwerking de sterke kanten van iedereen gebruiken? Immers, om de doorontwikkeling van de organisatie te realiseren is een combinatie van diverse rollen en kwaliteiten nodig.

Hiervoor kan de AEM-cube® [1,2] worden ingezet. De AEM-cube® maakt vanuit een organisatie-ecologisch perspectief inzichtelijk hoe mensen én teams in staat zijn zich aan (steeds) veranderende omgevingen aan te passen. De dimensies van adaptatie zijn: attachment, exploratie, maturiteit en complexiteit (Robertson, 2003). Dit wordt uitgedrukt in verschillende posities op de AEM cube en op de groeicurve. Het maakt de differentiatie in kwaliteiten expliciet.

Strategisch samenwerken versterkt flexibiliteit

Door strategisch samen te werken blijft een organisatie flexibel. Zo kunnen mensen van dag tot dag inspelen op wisselende omstandigheden, waarbij verschillende kwaliteiten zoveel mogelijk worden ingezet. Op deze manier kan de complexiteit het hoofd geboden worden. Ook kan optimaal zo worden ingespeeld op het veelvoud van de ontwikkelingen die op ons afkomen, op o.a.technologisch, maatschappelijk, cultureel en grensoverstijgend economisch gebied. De organisatie wordt adaptief en kan haar toegevoegde waarde continu aanpassen aan de hiervoor genoemde ontwikkelingen. Het bestaansrecht wordt versterkt.

Gebruikte literatuur:
Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., 1(1), 23-43.

Robertson, P. P. (2003). Ontsnappen uit S-catraz. Schiedam: Scriptum Uitgevers.

Wageman, R., Nunes, D. A., Burruss, J. A., & Hackman, J. R. (2008). Senior leadership teams: What it takes to make them great: Harvard Business Review Press.

[1] AEM cube wordt uitgegeven door Human Insight: algemene informatie: https://www.human-insight.nl/aem-cube/

[2] Zie ook: video van het Harvard Business Review over de AEM cube: https://goo.gl/WZ4n9a