Zelforganisatie is op dit moment het centrale woord. En terecht, want organisaties kunnen kunnen de toenemende complexiteit van vandaag het beste het hoofd bieden door hun professionals de bevoegdheden te geven om in samenwerking – van dag tot dag – bepaalde keuzes te maken. Zo komt een wendbare, adaptieve organisatie tot stand. En kunnen mensen optimaal gebruik maken van hun eigen en elkaars kwaliteiten, en hun strategische diversiteit tot zijn recht laten komen.

Echter, sommige zaken blijven strakke coördinatie en sturing vereisen, vanuit het managementniveau. Bijvoorbeeld het uitvoeren van de begrotings- of jaarrekeningcyclus. Duidelijk moet zijn wie wat doet en wanneer. Het lijkt een contradictio in terminis: strakke planning en sturing én professionele zelforganisatie in dezelfde organisatie, soms zelfs op hetzelfde moment.

Het is het echter niet. Sommige processen vereisen nu eenmaal duidelijkheid en sturing op een centraler niveau. Andere processen zijn gebaat bij professionele zelfsturing. En het is de kunst om de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle processen op het juiste niveau te definiëren. Samen met alle betrokkenen.

Mijn ervaring is dat deze zaken vaak door elkaar lopen. Met als gevolg dat afspraken en processen onduidelijk worden. Met ‘morrende’ managers en medewerkers tot gevolg. Want als niet duidelijk is of als de meningen verschillen over waar de verantwoordelijkheid ligt, in welke processen – bij de uitvoering of bij het management – heeft iedereen het gevoel tekort te schieten. Of in zijn of haar bevoegdheden teruggefloten te worden. Niets frustreert zo als deze situatie. En het stagneert de doorontwikkeling van de organisatie.

Wat is nodig om hier meer helderheid over te krijgen? Allereerst het gesprek met elkaar aangaan. En luisteren naar elkaar. Proberen om even door de bril van de ander te kijken.

Al deze ‘brillen’ samen, geven de analyse. De analyse van de huidige situatie en van ideeën er zijn voor verbetering. Want om processen beter in te richten is een grondige analyse van de bestaande situatie de eerste stap. De analyse is te versnellen door het inzetten van bepaalde analyse-instrumenten, bijvoorbeeld de ACT-cube. Dit zorgt ervoor dat ook in grotere of complexere situaties veel mensen gehoord kunnen worden, zonder dat dit extreem veel tijd en energie kost.

Maar soms is de tijd er nog niet rijp voor om zaken grondig aan te pakken. Dan kan je zelf ook goed beginnen, of je nu manager of professional bent. Door het erover te hebben. Met collega’s, en leidinggevenden. Vanuit begrip dat dit lastige materie is. Dat er geen directe ‘schuldigen’ zijn aan te wijzen. En vanuit het idee: wat kunnen wij zélf eraan bijdragen om e.e.a. te verduidelijken? Dat geeft grip. En grip vergoot het werkplezier. En het draagt bij aan doorontwikkeling van de organisatie. Zo kan zelfs het structureren van processen beginnen als een zelforganiserend proces.


Eerdere berichten